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Comunicação Interna: fator e motivação e comprometimento.wmv

Como estruturar a Comunicação Interna em 4, 3, 2, 1...

Agora que vocês já sabem  um pouco mais sobre o que é a comunicação interna e qual a importância da sua atuação em uma organização, resta esclarecermos uma dúvida: como funciona, na prática, a estruturação da área e da política de comunicação interna?

Não existe uma receita de bolo ou regra certa a ser seguida. Cada organização possui as suas particularidades e lidam de formas diferentes com os seusstakeholders. Independente disso, é importante saber como aprimorar a política de comunicação interna ou como implementá-la corretamente, caso a empresa ainda não a possua.

O esquema abaixo o ajudará a entender um pouco mais o passo a passo de como estruturar a comunicação interna dentro das organizações. São 4 passos a serem seguidos:

• Passo 1: Fazer com que a liderança entenda a importância da comunicação interna;
• Passo 2: Diagnosticar os meios de comunicação existentes;
• Passo 3: Dar início ao planejamento de comunicação interna;
• Passo 4: Implementar veículos, ferramentas e campanhas de comunicação apropriadas para a organização.

Passo 1:  Fazer com que a liderança entenda a importância da comunicação interna.

Um dos princípios das Relações Públicas é a Educação. Todas as ações de Relações Públicas devem ter um aspecto educativo e elucidativo, ou seja, propor trabalhos que modifiquem comportamentos, que reavaliem conceitos, que promovam uma boa imagem, mas que, acima de tudo, conduzam as potencialidades da empresa e de seus públicos. É a partir deste princípio que se devem apresentar as Relações Públicas para a alta gestão, como uma área essencial para a empresa, destacando as vantagens e os resultados a serem alcançados a curto, médio e longo prazo.

É importante que a liderança entenda esses highlights da comunicação interna,tendo em vista que eles auxiliam na consolidação da cultura organizacional e dos valores da empresa, de modo que atuam nos estados de motivação, engajamento, criatividade e aumento da produtividade de cada colaborador. Além disso, deve-se especificar que as ações de comunicação interna, na maioria das vezes, requerem um custo benefício para que sejam executas e nem sempre trazem resultados imediatos, por tratar-se de um processo contínuo.

Após feita a “educação” da liderança, seguimos para o Passo 2: Diagnosticar os meios de comunicação existentes.

Mesmo que a empresa não possua uma política de comunicação interna estruturada, há uma dinâmica de comunicação que satisfaz as necessidades pontuais, como por exemplo, o diálogo por email, as conversas paralelas nos corredores, durante as pausas e etc. Aprimorar esse processo de comunicação fará com que os rumores e boatos sejam evitados além de melhorar o clima organizacional.

Antes de qualquer iniciativa, é veementemente indispensável a aplicação de uma pesquisa para verificar a percepção dos colaboradores e a real situação da organização em relação a diversos aspectos, dentre eles: eficácia da comunicação com a liderança e  comunicação lateral; eficácia dos veículos e ferramentas de comunicação existentes; avaliação do grau de envolvimento dos funcionários em campanhas e projetos; entre outras questões que ajudarão, posteriormente, a identificar os pontos fortes e fracos da comunicação interna.

 Agora você já sabe os primeiros passos para dar início à estruturação da comunicação interna dentro de uma organização. Para saber mais sobre esse processo, basta continuar acessando o Blog Veículos & Campanhas para ficar expert no assunto!

Ética e Negócio -EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ÉTICA NOS NEGÓCIOS E NAS EMPRESAS*

EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ÉTICA NOS NEGÓCIOS E NAS EMPRESAS*
Enquanto a ética profissional está voltada para as profissões, os profissionais, associações e entidades de classe do setor correspondente, a ética empresarial atinge as empresas e organizações em geral. A empresa necessita desenvolver-se de tal forma que a ética, a conduta ética de seus integrantes, bem como os valores e convicções primários da organização se tornem parte de sua cultura.

Assim, vale a pena conhecer como evoluiu o conceito de ética nas empresas e nos negócios.

DÉCADA DE 60

 Debates ocorridos nos países, especialmente de origem alemã, envolvendo preocupação com a ética.
 Intuito de elevar o trabalhador à condição de participante dos Conselhos de Administração das organizações.

Uma das primeiras preocupações éticas no âmbito empresarial de que se tem conhecimento revela-se pelos debates ocorridos especialmente nos países de origem alemã, na década de 60. Pretendeu-se elevar o trabalhador à condição de participante dos conselhos de administração das organizações.

DÉCADA DE 60/70

 Toma impulso o ensino da ética nas Faculdades de Administração e Negócios.
 Contribuição dos filósofos.
 Nova dimensão na realidade dos negócios: ética empresarial.

O ensino da Ética em faculdades de Administração e Negócios tomou impulso nas décadas de 60 e 70, principalmente nos Estados Unidos, quando alguns filósofos vieram trazer sua contribuição. Ao complementar sua formação com a vivência empresarial, aplicando os conceitos de Ética à realidade dos negócios, surgiu uma nova dimensão: a Ética Empresarial.

DÉCADA DE 70

 Primeira pesquisa junto a empresários.
 Expansão das multinacionais oriundas dos EUA e Europa.
 Conflito entre os padrões éticos de diversas culturas incentiva a criação de códigos de ética corporativos.

Os primeiros estudos de Ética nos Negócios remontam aos anos 70, quando nos Estados Unidos o Prof. Raymond Baumhart realizou a primeira pesquisa sobre o tema, junto a empresários. Nessa época, o enfoque dado à Ética nos Negócios residia na conduta ética pessoal e profissional.
Nesse mesmo período, ocorreu a expansão das multinacionais oriundas principalmente dos Estados Unidos e da Europa, com a abertura de subsidiárias em todos os continentes. Nos novos países em que passaram a operar, choques culturais e outras formas de fazer negócios conflitavam, por vezes, com os padrões de ética das matrizes dessas companhias, fato que incentivou a criação de códigos de ética corporativos.

DÉCADA DE 80

 Esforços isolados de Professores Universitários nos EUA e Europa -- Faculdades de Administração e Programas de MBA.
 Surge a primeira revista científica: "Journal of Business Ethics".

Durante a década de 80 foram notados, ainda, tanto nos Estados Unidos quanto na Europa, esforços isolados, principalmente de professores universitários, que se dedicaram ao ensino da Ética nos Negócios em faculdades de Administração, e em programas de MBA - Master of Business Administration.

A primeira revista científica específica na área de administração, denominou-se: "Journal of Business Ethics".

DÉCADA DE 80/90

 Formam-se redes acadêmicas de estudo (ISBEE e EBEN) nos EUA e Europa, universalizando o conceito.
 Especialistas sistematizaram os enfoques perseguidos nos estudos de ética nos negócios nos cinco continentes.

No início da década de 90, redes acadêmicas foram formadas: a Society for Business Ethics nos EUA, e a EBEN - European Business Ethics Network na Europa, originando outras revistas especializadas, aBusiness Ethics Quarterly (1991) e a Business Ethics: a European Review (1992). As reuniões anuais destas associações permitiram avançar no estudo da Ética, tanto conceitualmente quanto em sua aplicação às empresas. Daí emergiu a publicação de duas enciclopédias, uma nos Estados Unidos e outra na Alemanha: Encyclopedic Dictionary of Business Ethics e Lexikoin der Wirtschaftsethik.
Nesta mesma ocasião ampliou-se o escopo da Ética Empresarial, universalizando o conceito. Visando à formação de um fórum adequado para essa discussão foi criada a ISBEE - International Society for Business, Economics, and Ethics. O Prof. Georges Enderle, então na Universidade de St.Gallen, na Suíça, iniciou a elaboração da primeira pesquisa em âmbito global, apresentada no 1º Congresso Mundial da ISBEE, no Japão, em 1996. A rica contribuição de todos os continentes, regiões ou países, deu origem a publicações esclarecedoras, informativas e de profundidade científica.
Ressaltou-se a existência de três modos inter-relacionados de abordagem da ética no âmbito das empresas:

 

Alguns temas específicos se delinearam, como um foco de preocupação internacional: corrupção, liderança e as responsabilidades corporativas.

FIM DO MILÊNIO

 Criaram-se as ONGs (Organizações Não Governamentais) que desempenharam importante papel no desenvolvimento econômico, social e cultural de muitos países.(International Transparency).

 A abordagem Aristotélica dos negócios vem sendo recuperada.
A boa empresa não é apenas aquela que apresenta lucro, mas a que também oferece um ambiente moralmente gratificante, em que as pessoas boas podem desenvolver seus conhecimentos especializados e também suas virtudes.

ÉTICA EMPRESARIAL NA AMÉRICA LATINA

Esforços isolados estavam sendo empreendidos por pesquisadores e professores universitários, ao lado de subsidiárias de empresas multinacionais em toda a América Latina, quando o Brasil foi palco do I Congresso Latino Americano de Ética, Negócios e Economia, em julho de 1998. Nessa ocasião foi possível conhecer as iniciativas no campo da ética nos negócios, semelhanças e diferenças entre os vários países, especialmente da América do Sul.
Da troca de experiências acadêmicas e empresariais, da identificação criada entre os vários representantes de países latinos presentes, da perspectiva de se dar continuidade aos contatos para aprofundamento de pesquisas e sedimentação dos conhecimentos específicos da região em matéria de ética empresarial e econômica, emergiu a idéia de formação de uma rede. Foi, então, fundada a ALENE - Associação Latino-americana de Ética, Negócios e Economia.

ÉTICA EMPRESARIAL NO BRASIL

Em São Paulo, a ESAN - Escola Superior de Administração de Negócios, primeira faculdade de administração do país, fundada em 1941, privilegiou o ensino da ética nos cursos de graduação desde seu início.
Em 1992, o MEC- Ministério da Educação e Cultura sugeriu formalmente que todos os cursos de administração, em nível de graduação e pós-graduação, incluíssem em seu currículo a disciplina de ética. Nessa ocasião, o CRA- Conselho Regional de Administração e a Fundação FIDES reuniram em São Paulo mais de cem representantes de faculdades de administração, que comprometeram-se a seguir a instrução do MEC.
Em 1992, a Fundação FIDES desenvolveu uma sólida pesquisa sobre a Ética nas Empresas Brasileiras.
Também, em 1992, a Fundação Getulio Vargas, em São Paulo, criou o CENE- Centro de Estudos de Ética nos Negócios. Depois de vários projetos de pesquisa desenvolvidos com empresas, os próprios estudantes da EAESP-FGV - Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas, solicitaram a ampliação do escopo do CENE, para abarcar organizações do governo e não governamentais. Assim, a partir de 1997, o CENE passou a ser denominado Centro de Estudos de Ética nas Organizações e introduziu novos projetos em suas atividades.
O CENE-EAESP-FGV foi um polo de irradiação da ética empresarial, por suas intensas realizações no Brasil e no exterior: ensino, pesquisas, publicações e eventos.
Atualmente, em São Paulo, há várias Faculdades de Administração de Empresas e Economia que incluíram o ensino da ética em seus currículos.

* Baseado no livro "Fundamentos de Ética Empresarial e Econômica" de Maria Cecília Coutinho de Arruda e outros. São Paulo, Atlas, 2001.

Estudo de Caso IV - Os valores na empresa familiar

Os valores na empresa familiar

Minha família administra uma empresa no mercado há mais de 42 anos. Com a morte do meu avô, a empresa entrou em crise e o modelo de administração de meu tio e minha mãe, baseado na honestidade e na integridade, está sendo questionado por toda família, inclusive por eles. Porém, estou convencida de que a principal crise foi a descrença nascida entre meus próprios familiares acerca de sua capacidade de gestão. Minha família é dividida entre os filhos da primeira e os da segunda esposa de meu avô falecido. O modelo administrativo da segunda família é famoso pela desonestidade e é muito bem sucedido, inclusive pelos méritos inegáveis de sua gestão. Pressionados pelos seus irmãos, minha mãe e meu tio são "acusados" de serem honestos, o que seria incompatível com a profissão de empresário. Eu não sou empresária. Sou professora de direito e diretora de uma associação de defesa do consumidor. Na minha perspectiva, os consumidores têm buscado um perfil cada vez mais diferenciado do fornecedor. Infelizmente temos que enfrentar fornecedores, clientes, concorrentes e outros profissionais destituídos de escrúpulos. Para marcarmos a nova fase administrativa que inauguraremos, estou propondo que nossas virtudes sejam assumidas por nós mesmos como nossa maior marca. Eu tenho afirmado que eles devem apostar nos seus valores e que o modelo de administração sem ética e desumana está em baixa. Gostaria de elementos que pudessem ajudá-los a ver que não estão errados como todos afirmam. Toda ajuda e conselho serão bem-vindos.   Dê sua opinião sobre o caso acima: consultoria@eticaempresarial.com.br

Estudo de Caso III - Ultrapassando os limites do poder

Ultrapassando os limites do poder

Andréia trabalhava há mais de dois anos em uma das empresas da holding Caessa, proprietária de diversas empresas das áreas agrícola e de mineração. Tinha uma boa relação com seu chefe Victor, quem considerava Andréia muito eficiente. Quando Victor foi promovido à gerência daholding, não duvidou em levá-la com ele. Isto coincidiu com o fato de que Andréia, que costumava ter problema de sobrepeso, emagreceu e começou a freqüentar a academia, todas as manhãs. No entanto, sempre chegava pontualmente, na hora fixada em seu contrato. Além disso, poucos meses depois, Andréia começou um relacionamento, razão pela qual deixou de ficar trabalhando até mais tarde, como fazia antes. De repente a relação entre Victor e Andréia, que antes funcionava às mil maravilhas, começou a ter problemas. Victor a convocava para reuniões às 8 horas da manhã, sabendo que a essa hora ela devia ir à academia, enquanto ele chegava depois das 10 horas. Além disso, todos os outros diretores demonstravam que estavam muito contentes com o trabalho de Andréia, enquanto Victor nunca parecia estar satisfeito e manifestava permanentemente seu descontentamento, inclusive chegou a dizer-lhe que trabalhava melhor quando era gorda. Andréia se sentia desolada e não entendia o que estava acontecendo. Ela continuava se esforçando ao máximo a cada trabalho realizado e sentia que não poderia agüentar por muito tempo essa situação. Algo havia mudado Certa manhã Victor chamou Andréia em sua sala e a repreendeu duramente por entender que ela havia elaborado muito mal uma informação, por não ter colocado a numeração das páginas. Ela perguntou se o resto estava bom e ele respondeu que ainda não tinha lido. Andréia sentiu que isto era mais do que poderia suportar. Seu trabalho não a motivava, chegava no horário e se retirava o antes possível. Tinha perdia o respeito que antes nutria por seu chefe. Tudo chegou a um limite insuportável, quando Victor, muito bravo porque Andréia já não ficava além do horário, exigiu-lhe, sob ameaça de ser despedida, que chegasse mais cedo e saísse mais tarde. Andréia devia escolher entre seu trabalho e sua vida privada - e sua saúde- já que o que lhe estava sendo exigido significava deixar de ir à academia, voltar a engordar e não dedicar tempo ao seu namorado. O resto da equipe, ciente da situação, tomou partido de Andréia, o que interferia na relação que mantinham com Victor, de modo que cada dia confiavam menos nele, perdiam o respeito por ele e lhe falavam o mínimo possível, já que ninguém queria ficar trabalhando além do horário. Uma relação que virou pó Andréia era uma mulher muito esforçada e Victor lhe havia dado a oportunidade de se desenvolver, ao levá-la para ocupar um cargo melhor e com maiores desafios. Antes de todas essas mudanças sua relação era satisfatória O que havia de errado? Além disso Andréia sempre havia pensado que seu chefe estaria contente com seu emagrecimento e por ter iniciado um namoro, mas a partir destes fatos surgiram apenas reações negativas. A isso se acrescenta que, em razão do novo cargo que ocupava, Victor sofria muitas pressões e não estava certo de poder administrar esse problema. Sentia que necessitava, mais que nunca, exigir de Andréia que o ajudasse a superar essa dificuldade. Descrédito e desconfiança Como vemos, Victor, sufocado por novas exigências não conseguiu balancear a autoridade formal e informal e tentou exigir de Andréia que fizesse muito mais do esperado, exercendo poder sobre ela, caindo no mal uso da autoridade formal. Abusou de seu poder e, inclusive, a maltratou psicologicamente. Não tinha nenhuma consideração por ela, não havia apreço pelas circunstâncias que envolviam a vida de sua colaboradora, que agora podia ser mais feliz em sua vida pessoal. Isto não só repercutia em Andréia mas em toda a equipe. Ainda que todos continuassem cumprindo suas obrigações dentro do mínimo esperado, Victor já não lhes podia pedir que fizessem esforços adicionais. Eles haviam perdido a confiança em Victor e a motivação. Victor estava desacreditado perante seus colaboradores, como chefe. Por mais que impusesse sua autoridade formal, sem a informal, os empregados não o apoiavam nem se comprometiam com sua causa. Victor ficara só. Victor não compreendeu que para motivar Andréia não precisa impor-lhe seu poder. Que Andréia e seus colegas se motivariam na medida em que o respeitassem como pessoa e como chefe. Mas, Victor, não havia sido antes um chefe respeitável? O que o fizera mudar? Talvez agora pudesse questionar suas tentativas de impor sua autoridade e retomar uma boa relação de confiança com seus colaboradores. Finalmente havia chegado a perguntar-se se as mudanças em motivação e desempenho não se atribuíam às suas más reações. Seria tarde para Victor? Poderia consertar a situação? Fonte: La Tercera. Jornal Chileno. Ed. 13/08/2005 (eClass.cl) Escuela de Negócios de la Universidad Adolfo Ibanez). Tradução de Maria do Carmo Whitaker. Dê sua opinião sobre o caso acima: consultoria@eticaempresarial.com.br

Estudo de Caso II - Um gestor temperamental...

Estudo de Caso I - Ética e choque cultural na empresa

Ética e choque cultural na empresa

Autor: Flavio Farah * Características da empresa e do colaborador Um consultor nos relata o caso de um profissional com excelente qualificação técnica, grande experiência e profundo senso de responsabilidade, que estava há muito tempo em uma organização. Ele tinha qualificação para ser promovido a diretor mas estava estacionado no posto de gerente. Qual o motivo? Choque cultural, de acordo com o consultor. Tratava-se de uma empresa alemã cujo ambiente de trabalho era circunspecto, silencioso e formal. O temperamento do gerente era oposto. Alegre e expansivo, gostava de contar casos engraçados e de rir, chegando a fazer algumas ironias com a seriedade dos outros. Os diretores viam seu comportamento como imaturo e não confiável. "Não dá para confiar, ele é meio moleque", disse um dos diretores. "É inteligente, muito bem preparado, mas é um pouco fora do padrão." Diagnóstico do consultor O consultor apresentou à direção da empresa o diagnóstico de falta de afinidade cultural. Os diretores, segundo ele, concordaram com sua avaliação “com extrema correção e sentido ético” e deixaram-no à vontade para encontrar outra oportunidade para aquele profissional. O consultor assim fez. Encontrou e ofereceu ao gerente um cargo de direção em outra companhia, proposta que ele prontamente aceitou. Questões para discussão 1. O caso é realmente de conflito de valores? Para responder essa pergunta, identifique os valores comumente professados pelas empresas. Você pode conseguir esses dados pesquisando na página de valores dos sites de grandes corporações. Nessas páginas, existem valores organizacionais tais como “circunspecção”, “seriedade” (restrição ao riso) e “formalidade”, que, de acordo com o consultor, são características da cultura da empresa em pauta? Se não existem, então o que significam esses termos? 2. Se você fosse diretor da empresa, teria coragem de tornar público que você recu-sou a promoção ao gerente em razão de sua “falta de maturidade e de confiabilidade”? Você sustentaria que era justo recusar a promoção porque ele era inteligente e bem preparado, tinha excelente qualificação técnica, grande experiência e um profundo senso de responsabilidade, mas tinha o pecado de ser alegre e expansivo, de gostar de contar casos engraçados e de rir? Você teria coragem de enfrentar um debate no Sindicato dos Metalúrgicos? De ir ao programa “Roda Viva” da TV Cultura? De enfrentar uma CPI? 3. Pelo enunciado do caso, percebe-se que a empresa não tinha intenção de promover o gerente. A companhia, porém, não o informou desse fato. Pergunta-se: foi ética a conduta da companhia? Para responder esta pergunta, responda três outras questões: 1ª) Independentemente da iniciativa do profissional, a organização tinha o dever de lhe comunicar que ele não seria promovido? 2ª) Os diretores tinham obrigação de lhe dizer o que pensavam dele? 3ª) Ao silenciar e deixá-lo estacionado no mesmo cargo por um longo tempo, a empresa causou-lhe algum dano, por exemplo, causou-lhe humilhação ou prejudicou sua carreira profissional ou seus rendimentos? 4. O que é confiabilidade? Como uma pessoa se torna confiável aos olhos de outra? De acordo com os dados disponíveis, a empresa tinha razões concretas para não confiar no profissional? Quais razões? Se não tinha, qual o verdadeiro problema? 5. Qual a relação entre esse caso e a questão da diversidade no ambiente de trabalho? * Flavio Farah é mestre em administração de empresas, professor universitário, palestrante, articulista e autor do livro “Ética na gestão de pessoas”.  Dê sua opinião sobre o caso acima: consultoria@eticaempresarial.com.br