quarta-feira, 17 de outubro de 2012
Frases Eficazes que exprimem o princípio da Comunicação Eficaz
O objetivo desse espaço é o de apresentar frases significativas que exprimam o princípio da eficácia.
Por isso, apresentamos as FRASES EFICAZES e esperamos que elas, por sua força e contundência, o ajude a compreender melhor o princípio da Comunicação Eficaz.
FRASES EFICAZES
"Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina"
(William Shakespeare)
"Nada no mundo substitui a persistência.
Talento não substitui.
Não há nada mais comum do que homens talentosos e fracassados.
Genialidade também não.
Gênios não reconhecidos são quase um provérbio.
Cultura também é insuficiente.
O mundo está cheio de pessoas cultas e não reconhecidas.
Apenas a persistência e a determinação por si só são onipotentes".
(Ray Kroc – Fundador da Corporação McDonald´s)
“A comunicação deve ter o princípio da eficácia. Ela deve ser transformadora”. (FS)
“A Comunicação Eficaz trabalha a informação correta com base em referências seguras, com ações estratégicas para melhorar a qualidade das opiniões individuais e promover mudanças significativas para a harmonização dos interesses e criação de atitudes positivas em relação a sua empresa e seus negócios”. (FS)
“A vida é uma peça de teatro que não permite ensaios. Por isso cante, chore, dance, ria e viva intensamente, antes que a cortina se feche e a peça termine sem aplausos”. (Charles Chaplin)
“A fragmentação pela Especialização torna a Vida um pacote de produtos. A Vida não é pacote de produtos. Ela é o produto de Relacionamentos Efetivos e Afetivos”. (FS)
“Não fragmente ou especialize-se, seja completo. Adote uma visão de profundidade em tudo e compreenda a complexidade da Vida”. (FS)
“A soma das Especialidades não o torna Consultor, no máximo um especialista de muitas áreas. O que o torna Consultor é o amálgama de Relações Públicas”. (FS)
“O valor das coisas não está no tempo que elas duram, mas na intensidade em que acontecem. Por isso, existem momentos inesquecíveis, coisas inexplicáveis e pessoas incomparáveis”. (Fernando Pessoa)
“A melhor forma de mensuração é aquela que avalia o resultado do comportamento das pessoas envolvidas no processo de comunicação da empresa. A mensuração adequada identifica, além das mudanças de idéias e opiniões, também as mudanças de comportamentos, as percepções e as expectativas das pessoas. (FS)
“Construir imagem positiva é uma tarefa extremamente complexa, intensa e permanente. É um processo semelhante ao de esculpir uma escultura de fumaça”. (FS)
“Não se constrói imagem positiva com ações isoladas, nem com um número de determinadas atividades. Trata-se de um processo que envolve aspectos abstratos como princípios, valores, filosofias e políticas; aspectos subjetivos como opiniões, percepções e expectativas e, ainda, aspectos concretos como posturas, atitudes, comportamentos adequados e alinhados aos aspectos anteriores”. (FS)
"A maneira de se conseguir boa reputação reside no esforço em se ser aquilo que se deseja parecer". (Sócrates)
“O processo de Relações Públicas visa estabelecer um nível de informação estável e permanente para consolidar um conceito prévio próprio para a empresa, do qual ela irá usufruir no mercado”. (FS)
"É só dos sentidos que procede toda a autenticidade, toda a boa consciência, toda a evidência da verdade". (Friedrich Nietzsche)
Nota: a inserção das frases nesse espaço adota o critério da identificação do autor. As frases de autoria de Flávio Schmidt são apresentadas com a identificação (FS) ao final. Não é permitida a utilização ou a reprodução das frases desse espaço sem a devida e respectiva citação de seu autor.
Cases de Relações Públicas
Planejamento Estratégico de Comunicação Interna
Postado em: 17/01/2011 por Flávio Schmidt
Análise do Contexto da Organização
A Pirelli é a quinta maior empresa do mundo no mercado de reposição de pneus. O Brasil é um centro estratégico para a companhia e tem recebido fortes investimentos para expansão da produção. São cinco fábricas: Santo André (SP), onde também está o board; Campinas (SP); Gravataí (RS); Feira de Santana (BA) e Sumaré (SP).
Do total de 9.500 empregados, 93% são homens e 77% estão ligados ao processo de produção. O restante, 23%, é composto por empregados administrativos, com perfil profissional mais qualificado. Muitos são ‘carreiristas’ (liderança com tempo médio de 23 anos). Essas pessoas são mais críticas em relação à empresa e reticentes com novos projetos. Suas fábricas possuem características regionais distintas, os centros de decisão estão distantes das áreas produtivas e sua força de vendas está pulverizada por todo o país. A cultura da empresa é predominantemente ‘industrial’, focada em produção, números e metas.
O problema surgiu com pesquisas de clima organizacional apontando queda nos critérios de avaliação da “Comunicação”, a baixa adesão dos funcionários aos veículos internos e a descrença dos empregados em relação ao discurso da empresa. Inicialmente, a empresa acreditava que poderia resolver esse problema aperfeiçoando os canais de comunicação interna.
A solução proposta foi de promover um planejamento para a completa reestruturação da comunicação interna baseado no princípio de mudança da cultura interna com a criação de políticas e procedimentos, reformulação de estrutura e processos e treinamento da equipe responsável e de lideranças de comunicação naturais e formais.
Planejamento de Relações Públicas – o Programa completo
Os Objetivos e Estratégias definidos foram: identificar as opiniões, percepções e expectativas dos funcionários da Pirelli; planejar a reestruturação completa da Comunicação Interna (CI) com visão estratégica; implantar o programa utilizando técnicas de Relações Públicas para construir a CI com base em redes de relacionamento e reforçando o papel dos veículos internos, além de preparar a equipe da Pirelli para a auto-gestão do programa, após sua implantação.
Foi realizada uma Auditoria de Opinião inicial com uma amostra de 27% dos empregados, para avaliar a comunicação interna e identificar os pontos positivos e negativos, os veículos utilizados, a opinião específica sobre eles e suas expectativas, bem como a cultura interna, o ambiente e seu contexto.
Para isso, foi aplicada a técnica do diagnóstico combinado a partir de dados qualitativos com 253 entrevistas pessoais e 100 participantes em focus groups, e dados quantitativos por meio de 2.136 questionários (impressos e eletrônicos). Foram realizadas visitas ás fábricas a fim de identificar as melhores práticas locais de comunicação.
Os resultados apontaram para problemas mais complexos. A baixa eficácia dos canais era apenas o indício da insatisfação com o processo. Quando questionados sobre a Comunicação Interna, 63% dos entrevistados a consideraram negativa e neutra, e somente 33% como positiva. Durante as entrevistas, ao mencionarem os pontos negativos, surgiram três itens considerados como agressores da comunicação:
Falta de Transparência
com processos e pessoas impactados diretamente pela cultura do “não falar”.
Falta de Clareza
com mensagens divulgadas de forma incompleta e sem adequação de conteúdo para o público interno.
Falta de Agilidade
com a perda do timing da divulgação, gerando descrédito na informação e no clima da empresa.
Outros pontos negativos também foram mencionados e os que mais se destacaram são:
Área de CI sem atuação estratégica e processos definidos
Líderes sem perfil de comunicação
Rádio-peão com muita força em todos os níveis hierárquicos
Forte influência do sindicato (maior emissor de informação) na comunicação das fábricas e pouca informação estratégica para os contatos com o mercado.
Em relação aos veículos era predominante a ausência de unidade visual, a falta de segmentação dos assuntos, quadros deteriorados, desorganizados e sem manutenção, notícias antigas e com excesso de texto, além de pouca atratividade visual.
O Planejamento foi desenhado para sanar cada ponto diagnosticado e tornar a CI um processo de abertura de informações, consolidando-a como um elemento vivo na empresa. Dessa forma, era necessário também, sair de uma visão de “meios” para uma valorização do “processo” e iniciar a mudança de cultura, envolvendo as pessoas da empresa com uma Comunicação de Relacionamento. Além de trabalhar o conteúdo, definindo a mensagem com foco nos diferentes públicos internos.
Foram 4 Pilares Estratégicos de trabalho, cada um com táticas específicas para alcance dos objetivos.
Mudança da Cultura de Comunicação
desenvolver uma cultura que contribua para os trabalhos de CI, por meio da sensibilização da diretoria; treinamento da liderança sobre a importância da comunicação; o papel do líder nesse processo e coaching diário para a equipe de Comunicação Interna.
Criação de Processos
organização para o dia-a-dia da Área, tanto no relacionamento entre áreas, quanto na administração das ferramentas. Foi realizada a segmentação do público interno conforme a necessidade de informação; a definição dos tipos de mensagens em grupos de assuntos e classificação dos temas; a definição de responsabilidades dos envolvidos na comunicação e a redação da Política de CI.
Adequação da Estrutura da Área de Comunicação Interna
contratação e capacitação de uma equipe dedicada integralmente ao processo, criação da Rede de Comunicação como representantes da comunicação em todas as áreas e contratação de designer para atratividade dos layouts.
Melhoria dos Canais
aperfeiçoamento dos veículos antigos e criação de novos para complementar os outros pilares. Abaixo, os canais antigos reformulados.
Giro: jornal interno sem expressão nas fábricas.
Giro em Casa: direcionado à família para resgate do orgulho Pirelli.
Giro Negócios: newsletter para a liderança com assuntos estratégicos.
Quadro de Avisos: deteriorados e desorganizados.
Mais Q Notícia – Painel: central de informações com Jornal Mural, Quadro de Avisos, Classificados, Caixa de Sugestões e versão resumida das notícias. Mais Q Notícia – Online: versão eletrônica para administrativo.
Varal: quadro para “leitura de passagem”.
Varal: Novo layout e estrutura, com iluminação para os turnos da noite.
E-mail: sem segmentação E-mail Informativo: padronização, segmentação e identificação dos assuntos.
Também foram criados outros meios para atender à demanda:
Rede de Comunicadores com representantes das áreas que circulam informações e colhem feedbacks
Leiaki! um canal exclusivo para supervisores na ferramenta de gestão
Espaço Aberto - reuniões mensais entre líderes e equipes para reforçar o papel do líder
5 min. de Comunicação - reuniões periódicas, entre líderes de produção
TV no Refeitório trazendo mais dinamismo para o público sem hábito de leitura e
Palavra do Presidente com informações de extrema relevância e que demandam autoria do presidente.
A Implantação foi realizada em duas semanas por unidade, totalizando 2 meses. Foi criada uma campanha para o lançamento com o mote “Comunica Pirelli: a Pirelli mais perto de você” e uma identificação visual para os veículos do Comunica Pirelli. Esse mote se transformou na própria identificação da área de comunicação interna.
A campanha atingiu todos os funcionários, com diversas peças de comunicação espalhadas pela fábrica com a mensagem “A nossa nova comunicação você vai querer ver, ouvir e participar” e “O momento chegou e as novidades também”.
Nessa fase, ocorreram também o treinamento de 100% da liderança, de 83 pessoas da Rede de Comunicadores, a capacitação dos 6 estagiários locais, a definição dos locais estratégicos dos novos veículos da fábrica, a implantação dos veículos eletrônicos e o início da implantação do Espaço Aberto e do Leiaki!.
A fase de Sustentação foi extremamente importante para garantir a continuidade do processo. Após essa fase, a agência orientou a área de Comunicação Interna sobre como conduzir cada demanda e as resistências naturais às mudanças.
Avaliação Final – Resultado surpreendente
Para avaliar os resultados do projeto foi realizada uma nova pesquisa, utilizando a mesma metodologia da fase inicial, com uma amostra total de 23%.
Os resultados da avaliação final comprovam o sucesso do Projeto. A Comunicação Interna melhorou para 90% dos empregados e foi considerada positiva para 80% deles, apontando uma melhora de 142% de um período para outro.
Além dessa avaliação positiva houve também a regressão de 90% das notas negativas. Essa inversão contribuiu para reforçar a importância desse trabalho que, a partir de um cenário de comunicação desgastado, encontrou a solução dos problemas e iniciou o caminho para a construção da nova cultura de comunicação.
Os Agressores da Comunicação também obtiveram opinião positiva da maioria dos entrevistados.
Os fatores que contribuíram para esse sucesso foram:
Clareza: novos temas em pauta, adaptação da linguagem nos textos, periodicidade rigorosa e visual atrativo.
Agilidade: definição e cumprimento dos processos.
Transparência: grande abertura para a divulgação dos temas institucionais.
O sindicato sofreu forte redução em sua influência. Os entrevistados mencionaram que os comunicados do sindicato eram descompromissados e que a palavra da empresa é agora mais considerada.
Os veículos novos e a reformulação dos antigos foram muito bem aceitas. Agora todos sabem onde buscar informação. Isso tranqüiliza os líderes que hoje têm respaldo para se comunicar com suas equipes.
O Mais Q Notícia (painel e online) foi citado como a principal fonte de informação da empresa por 60% dos empregados, além de ser percebido como uma central de informações.
O Varal foi identificado como divulgador rápido de assuntos importantes por 57%.
A Rede de Comunicadores, foi citada como fonte e considerada atividade de prestígio por seus integrantes.
A pesquisa final e as avaliações realizadas ao longo do projeto geraram um relatório com recomendações de novos posicionamentos, estratégias e táticas, de forma a transformar o Comunica Pirelli em um processo da empresa.
Os Grandes Números que trazem a realidade e dimensão do Projeto desenvolvido foram:
06 etapas de estruturação
06 pessoas da Ketchum envolvidas
10 pessoas da Pirelli envolvidas
06 veículos modificados
08 veículos criados
12 meses de Projeto
22 unidades visitadas
66 pessoas na rede de comunicadores
73 sessões de treinamento
142% de crescimento em relação ao resultado da pesquisa inicial
338 horas totais de treinamento
543 pessoas treinadas ao todo
4.692 respostas de pesquisa
O Projeto superou as expectativas, sendo considerado como modelo para a matriz, na Itália e indicado para implantação nas fábricas da Argentina e Venezuela.http://www.universorp.net/page_blog.aspx?LinkID=258&Case=Planejamento%20Estrat%E9gico%20de%20Comunica%E7%E3o%20Interna&m=Cases
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Endobranding
Diagnóstica e planeja por via de ações para atender as necessidades de comunicação interna – sejam elas através de campanhas de endomarketing / endobranding ou por meio de projetos editorial, projeto gráfico, redação e editoração de boletins, jornais, revistas, jornal mural, manuais de integração e outras ferramentas internas.
Exemplos de ações:
- Utilizar os canais de Comunicação Interna para disseminação;
- Criar Comunidade de Prática para Difusão da Marca;
- Lançamento de ferramentas de gestão motivacional,
- Desenvolver ações de integração;
- Comunicação;
- Concursos;
- Prêmios;
- Processos de qualidade;
- Certificações diversas
quarta-feira, 3 de outubro de 2012
Cultura, comunicação e respeito.
02/09/2010
Eu ia aproveitar o começo de Setembro pra falar sobre as September Issues e o que isso significa pro mercado da moda e da comunicação.
Mas quando vi o desenrolar do caso MAC + Rodarte, percebi uma oportunidade mais do que possível de atuação de um RP, seja antes, durante ou depois de todo do acontecido. E olha que é polêmica pra dar o que falar mesmo. Se prepara que hoje o post é longo e a discussão é essencial pra gente aprender!
Você provavelmente deve conhecer a marca americana de maquiagem MAC. Batons consagrados, coleções temáticas e divertidas e preços (aqui no Brasil) astronômicos: enquanto um batom da marca custa U$9 lá em terras natais, por aqui, os preços chegam aos R$69.
Já a Rodarte é uma marca de roupas e acessórios fundada pelas duas irmãs americanas Mulleavy que desde 2005 vêm fazendo parcerias de edições limitadas com marcas da moda, como The Gap – e colecionando prêmios.
Até ai, tudo bem. Duas marcas fazendo parceria para mais uma coleção limitada, ou seja, consmidoras enlouquecidas pelos produtos (ou pela marca?).
Acontece que a limited edition em questão se inspirou na Ciudade Juarez, no norte do México, bem perto da fronteira com os EUA. Você chegou a ver a coleção nas lojas? Não mesmo, pois a linha foi cancelada.
Como assim? Bem, foi assim:
antes de enviar os produtos aos pontos de venda, a marca solta a publicidade pra provocar desejo, construir identificação de marca e de produtos novos, enfim, ter um impacto deteaser e aparecer. Mas desde esse lançamento a coleção foi bombardeada por críticas de blogs e associações dos direitos humanos pelo mundo inteiro. As modelos que estampavam essas publicidades apresentavam um ar bastante notívago, meio halloween mesmo – até a hora que começaram a perceber que eram cadáveres… concorda?
dá pra perceber que o que vemos é o reflexo, e ela mesmo "não existe"?
Pessoalmente, eu já pensaria nessa campanha como algo de muito mau-gosto, afinal, uma linha de maquiagem ou de produtos femininos deve exaltar a beleza das consumidoras, e não o contrário. Mas isso ficou ainda pior, porque a cidade de Juarez, na qual se inspiraram, é muito conhecida pela infelicidade do feminicídio, a violência contra mulheres e crianças, uma realidade triste e machista na cidade mexicana.
Aqui, nesse ponto, já se confundem mal gosto, falta de sensibilidade da marca, falta de análise do público, falta de bom senso… entre vários outros pontos de comunicação que poderiam ter evitado – ou empedido – essa catástrofe.
A linha foi cancelada, as marcas se desculparam publicamente e atestaram “nunca terem tido a intenção de ofender os consumidores – além de terem, posteriormente, oferecido parte dos lucros da edição para as instituições do país. Obviamente foram rejeitados e a linha sumiu de vez.
Como relações públicas, publicitários, enfim, comunicólogos, o que podemos tirar disso tudo?
Muita coisa.
A começar pela identidade da marca: não consigo imaginar como uma marca como a MAC, que sempre mostra a sua marca como uma marca de beleza, cheia de cores e brilhos, que tem as suas coleções ligadas a temáticas leves como Hello Kitty, pôde se colocar nessa posição de promover uma beleza triste, real, sim, mas delicada e extremamente sombria para aquele público / população.
Entramos, aqui, no conhecimento do público: será que nunca pensaram que esse tipo de ação, que promove uma polêmica que vai diretamente ao seu público alvo, as mulheres, não poderia ter sido feita de outra forma? Talvez uma campanha de valorização da mulher, contra a violência da mulher… Ih, dá pra ir longe! Mas, MAC, usar a infelicidade de uma cidade, de seu público alvo, pra fazer isso virar mote publicitário? Olha, sinceramente, me repugna.
Porque além de ser um público alvo consumidor, esse público tem uma cultura. E a cultura na qual esse povo está inserido é realmente muito importante. Não são somente os hábitos e os costumes dessa parcela da população, é uma questão sociólogica e antropóloga, que vai muito além do individual: atinge o ser complexo que é mãe, e vê a sua filha nessa situação; a filha, que pode ter visto a mãe ser violentada; a vó, que lutou pelas suas descendentes… E toda essa rede complexa de significados e significantes que envolvem os aspectos culturais que formam um povo e, a nível mais simplificado, um indivíduo.
Como se tudo isso não bastasse, após as declarações, oferecer dinheiro para as instituições? Obviamente seria uma ajuda bem vinda, mas não nesse momento. Depois de todo o episódio e toda a sua crise, oferecer dinheiro é como querer “tampar o sol com a peneira”, pagar para silenciar, como se tudo tivesse um preço. E a imagem, ó, só caindo…. Despencando lá do céu.
Tem mais? Claro que tem.
Se houvesse sido feito um planejamento, realmente que abrangesse todas as áreas que compõem as relações públicas, que se importasse de verdade em enxergar o seu público, a sua “referência”. Será que teriam mesmo aprovado essa campanha?
Se houvessem percebido o absurdo que estavam propondo, poderiam ter proposto outro tipo de ação. O intuito era chamar a atenção para o cenário de violência, pra essa triste realidade de milhares de mulheres ao redor do mundo? Faça uma ação coerente com o seu objetivo. Embelezar o ato para torná-lo público é distorção e oportunismo.
Por fim, que gestão de crise foi essa? Dinheiro? Só consigo pensar em suborno. Mais uma vez, é a realidade do público que está sendo ofendida, tratada como descaso. No mínimo, esperava que alguma ação realmente humana e que realmente fosse eficaz para essas mulheres que sofrem tanto fosse realizada – seja um evento beneficiente, uma nova campanha que tivesse seus lucros revertidos… Algo que tenha sido (RE)planejado para claramente esses fins.
Ao mesmo tempo em que enxergo como um episódio lamentável para a área da comunicação, vejo também como um ótimo case a ser estudado e distrinchado ao máximo, a fim de que tenhamos cada vez menos margem para errar, e mais para criar uma verdade identidade com o nosso público: sem focar unicamente em lucros, em números e visibilidade.
Como muito bem colocou De Chanel na Laje, “Imaginem se a MAC lançasse uma linha de maquiagem inspirada no Brasil: sombra Crack, batom Comando Vermelho, blush Periferia Reprimida, base Poluição, gloss Chuva Ácida, esmalte Amazônia em Chamas. Seria lindo. Todo mundo ia adorar, né? Então”.
Até mesmo porque lidar com relações públicas é lidar com o público que como eu, você e cada mulher que sofre lá em Juarez, é humano, tem sentimentos, conflitos e alegrias diárias – querendo, mesmo quando consumidor, ser visto da maneira humanística que é.
E pra você, qual foi o pior #fail dessa história toda? Conta pra gente conversar mais e apreder juntos.
Marina Franco – @ninafranco
segunda-feira, 1 de outubro de 2012
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